“博洋模式”再續(xù)新傳奇

　　最近，博洋有兩大事件成為新聞媒體關(guān)注的焦點。一個是集團下屬的家紡集團版塊進行了股份重構(gòu)，包括家紡公司董事長、線下總經(jīng)理、線上總經(jīng)理在內(nèi)的三名管理層持股上升到20%左右；另一個是博洋服飾集團版塊自身發(fā)揮品牌孵化器作用，短短兩年內(nèi)，冒出三家銷售過億的“小而美”品牌服飾，一股品牌經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)熱潮，開始在博洋這個“大家庭”中悄然掀起。吸引了集團內(nèi)外很多有志創(chuàng)業(yè)年輕人的加盟。博洋寬松的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。正好符合現(xiàn)在年輕的“90后”在經(jīng)濟條件優(yōu)越的環(huán)境下，不再停留在傳統(tǒng)要求一個好的工作崗位，而是需要一個有想象力的創(chuàng)業(yè)空間

　　從傳統(tǒng)的家紡服裝生產(chǎn)企業(yè)演變成輕資產(chǎn)的品牌化經(jīng)營，再到集團投資品牌孵化式運行，一向以創(chuàng)新聞名的“博洋模式”再續(xù)新傳奇。

　　博洋服飾集團總經(jīng)理應(yīng)春光告訴記者，隨著銷售渠道和用戶需求的多樣化，“單一品類”、“一款到底”的服裝經(jīng)營模式，已無法適應(yīng)千變?nèi)f化的時尚潮流。面對全新的市場環(huán)境，“博洋”迅速轉(zhuǎn)身，進行管理模式和品牌模式的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

　　與其他服裝品牌以拓展市場空間為導向的多品牌策略不同，博洋服飾的多品牌策略更多的是圍繞人才建設(shè)而進行。將企業(yè)架構(gòu)由事業(yè)部制改為公司制，從原先面面俱到的“大管家”蛻變成如今的“品牌投資人”、“企業(yè)健康管理者”，一批體量較小卻充滿活力的新銳服飾品牌在博洋這個“大家庭”中孵化、成長。

　　要推進企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的良性發(fā)展，判斷市場需求和人才積累同樣重要。對此，博洋服飾從關(guān)注公司內(nèi)部年輕人才的發(fā)展需求著手，力求在推進品牌建設(shè)的同時，也為公司年輕人才，提供更廣闊的發(fā)展平臺和更多的創(chuàng)業(yè)機會。

　　“博洋的新品牌項目一般都是由品牌項目經(jīng)理進行運營，而這些項目經(jīng)理都是博洋自己培養(yǎng)起來�！睉�(yīng)春光說，在這些項目經(jīng)理中，不少人是從一線的銷售人員、設(shè)計師、市場專員等基層員工成長起來的，基層的工作經(jīng)歷，讓他們對市場的需求有著自己獨到的理解和判斷。

　　“果殼”就是近年來博洋服飾進行多品牌孵化中，較為成功的項目之一。2014年年底，“果殼”品牌應(yīng)運而生，它的目標客群是20-35歲的年輕群體，產(chǎn)品方向鎖定具有較大市場發(fā)展前景的家居服品類，力圖在擺脫原有傳統(tǒng)睡衣品類的基礎(chǔ)上，結(jié)合日韓家居文化，開發(fā)出兼顧“實用”與“時尚”的新型家居服品類。

　　“果殼最初是我們年輕設(shè)計師的一個想法和創(chuàng)意，公司在進行相關(guān)商業(yè)評估之后，對設(shè)計師的想法表示支持。”應(yīng)春光說，公司對果殼的發(fā)展進行支持，也是看中了其迎合當下消費市場細分化的發(fā)展趨勢，“果殼的定位非常精準，針對的就是喜歡小清新的文藝青年�！庇纱�，博洋服飾也走出了細分市場的第一步。

　　如今，憑借對于細分市場的精準把控，定位“外穿時尚家居服”的“果殼”，贏得了顧客喜愛，今年預(yù)計銷售額可超到2億元。

　　有了成功的先例，博洋服飾在“多品牌”這條路上走的越來越寬。

　　德瑪納創(chuàng)立于2004年，是一個主打歐美風的全品類女裝品牌。但2013年，在only、Veromoda等國外品牌的夾擊下，德瑪納的100多家線下門店并不占優(yōu)勢，甚至面臨生存危機。之后，德瑪納開始轉(zhuǎn)變思路，一方面逐漸減少線下門店數(shù)量，精簡人員，發(fā)力線上運營，另一方面將產(chǎn)品聚焦于牛仔這一細分品類。2015年，在原有基礎(chǔ)上，由德瑪納衍生出來的全新品牌“德瑪納style”橫空出世。最初其專注于時尚女裝領(lǐng)域，隨后慢慢又“裂變”出目標客戶更年輕的淑女系列和專注牛仔的“德瑪納jeans”，兩個系列今年的總銷售額接近3億元。

　　此外，主打“機車牛仔”的“desso”和傾向于都市時尚風的“itisf4”也在深耕細分領(lǐng)域，不斷提升經(jīng)營業(yè)績和品牌影響力，最終實現(xiàn)“1＋1>2。

　　根據(jù)細分市場，將品牌一個個“做窄”，然后派生出一個個獨立的運營公司，博洋服飾總公司則作為后臺，負責投資、補貼部分虧損，以及對項目的風險管控。并對初創(chuàng)期的各運營公司業(yè)績，實行“上不封頂，下不保底”的策略，待品牌盈利后，公司還會給予管理者相應(yīng)的股份。這種激勵機制讓品牌本身有著較大的決策自主權(quán)，也有助于孵化出更多的“小而美”品牌，讓公司里的年輕人也有了更多的創(chuàng)業(yè)機會和動力。

　　事實上，主動降低集團自身股份，把股份平價轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人，在博洋已不是第一次。早在6年前，集團將“服飾版塊的股權(quán)15%左右主動轉(zhuǎn)給職業(yè)經(jīng)理人。6年下來，一個年銷售十多億的服飾品牌，一下子成長為銷售近百億的服飾集團企業(yè)。用博洋控股集團董事長戎巨川的話說，集團負責孵化品牌企業(yè)成長，等他翅膀硬了，必須讓他自己飛，給他們更多的自主權(quán)，才能讓他們飛得更高、走得更遠。

　　據(jù)應(yīng)春光介紹，博洋服飾正在全力打造“創(chuàng)業(yè)工廠”，通過明確的責任劃分和主動放權(quán)的策略為人才培養(yǎng)提供沃土。管理層負責研究市場和宏觀把控，對新品牌的業(yè)績和消費者滿意度進行考核；新品牌的“創(chuàng)業(yè)者”則不斷激發(fā)鮮活的創(chuàng)意，緊追當下的服飾潮流�！耙缘卢敿{為例，目前其在組織架構(gòu)上，已初具小組制的模型。設(shè)計、商品和供應(yīng)鏈三位一體，設(shè)計團隊同步對接生產(chǎn)，以快速判斷下單量、貨期等，減少信息不對稱�！�

　　據(jù)悉，這些“創(chuàng)業(yè)者”的年齡普遍在30周歲以下，他們熟悉互聯(lián)網(wǎng)時代消費者的多樣化需求，對市場的變化有著敏銳的嗅覺。學習能力是博洋選材的唯一標準。事實證明，不拘一格的選材方式，可以再造一個新的博洋，帶來超乎想象的經(jīng)濟效益。

　　“比如，隨著銷售額的進一步增長，‘果殼’將會進入發(fā)展瓶頸期，而內(nèi)部的裂變也隨之開始。”應(yīng)春光告訴記者，由“果殼”裂變出來的牛仔系列和“ｙｓｏ”家居系列，目前已進入市場。

　　“不久博洋會成立一個大數(shù)據(jù)部門，專門用于發(fā)掘一部分市場的細分市場。因為銷售額達到5億元對“小而美”服裝品牌來說會是個‘天花板’，我們需要發(fā)展新的下線。公司還會馬上啟動‘商標’儲備的相關(guān)工作，希望未來的博洋服飾，大品牌下面會有多個小品牌組成。”應(yīng)春光說。

　　據(jù)悉，近3年來，博洋服飾的新品牌數(shù)量激增，創(chuàng)新人才層出不窮，推動經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)爆發(fā)式增長。去年10月，博洋旗下的服飾品牌“唐獅”在天貓商城的單日業(yè)績?yōu)槿�四十萬元，今年10月飆升到去年的４倍；果殼、德瑪納等專注于電商領(lǐng)域的新品牌的營業(yè)額則保持了100%以上增速。

　　戎巨川表示，集團注意到企業(yè)內(nèi)部各種創(chuàng)業(yè)者躍躍欲試，同時公司也為了吸引各種人才來博洋創(chuàng)業(yè)。公司利用原有的老廠房改造成現(xiàn)代化的創(chuàng)業(yè)工場——博洋創(chuàng)客157創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新園于2015年9月推出，首期運營面積為5000平方米，目前已吸引了27家創(chuàng)業(yè)者落戶。下一步，二期、三期還有近萬平米面積改造完成，預(yù)計可吸納百余個創(chuàng)業(yè)團隊進來。

　　“我們會開放自身擁有的資源來服務(wù)創(chuàng)業(yè)團隊，特別是投融資和知識培訓方面，當創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到一定階段時，如果他們需要我們的投資進入，園區(qū)就會為他們牽線搭橋，使得園區(qū)內(nèi)的企業(yè)往更大規(guī)模發(fā)展。另外，園區(qū)還聘請了政府和社會機構(gòu)相關(guān)專人人士和集團各層管理精英擔任創(chuàng)業(yè)導師，定期在園區(qū)舉辦各類活動，幫助創(chuàng)業(yè)者答疑解惑，力求從他們的需求出發(fā)，安排政策宣講和各類沙龍交流活動，積極營造活躍的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，最大程度地幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康成長，這都是園區(qū)樂于見到的事情�！比志薮ㄕf。

　　博洋服飾多品牌的崛起，證明股權(quán)激勵的強大作用。當然，在讓職業(yè)經(jīng)理人持股的時間節(jié)點選擇上，博洋是非常慎重的。

　　在戎巨川看來，不能給職業(yè)經(jīng)理人太多的風險承擔，所以只有到企業(yè)有了較強贏利能力，并具有較強勁成長性之后，集團才會放手讓職業(yè)經(jīng)理人參股，發(fā)揮其更多的主觀能動性，從而使品牌企業(yè)發(fā)展更快。

　　“博洋家紡今年正是到了這樣的階段，才迎來股權(quán)激勵管理層。我們相信，未來5-10年內(nèi)，博洋家紡版塊也會很快成為上百億企業(yè)�！比志薮ㄖ赋�。

　　據(jù)記者了解，博洋在家紡版塊除了博洋家紡這個大家紡概念主力品牌，近幾年來相繼培育了主打婚慶系列的艾維家紡、具有田園小資風格的棉朵品牌、民族風的網(wǎng)銷品牌樂加家紡、兒童類家紡博洋寶貝等6個家紡品牌，其中幾個單品銷售額已過億，成為繼服飾之后，集團又一大品牌孵化基地。

　　戎巨川表示，“博洋”正在轉(zhuǎn)變職能和觀念，逐步從管理者角色向服務(wù)者、投資者的角色轉(zhuǎn)換，更多地為集團控股的品牌企業(yè)提供全方位的服務(wù)，為剛剛起步的創(chuàng)業(yè)者提供更多的資金政策支持。（文/任建華楊益波）