領導力從心開始：心領導力是一種藝術

　　在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。

　　這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

　　如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成:

　　一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術。

　　沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或?qū)嵺`的一種優(yōu)雅而精妙的藝術。

　　心領導力是一種藝術

　　1954年，管理學之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務的:

　　決定目標，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。

　　分層管理，制定衡量標準——經(jīng)理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，并協(xié)助個人達到績效目標。同時，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結(jié)果。

　　評估員工，獎罰分明——經(jīng)理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經(jīng)理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。

　　應當說，彼得-杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經(jīng)理人對員工的領導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘的安排……

　　我們不能說彼得·杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工xuexihr.com都在嚴密的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品。

　　新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力。

　　作為一名管理者，我個人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。

　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻�成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。

　　領導者的心態(tài)。究竟為什么做領導？為了服務別人？還是被別人服務？這個心態(tài)的調(diào)整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領導者。

　　雙面領導力

　　“服務式領導”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來的，之后的數(shù)十年間被廣泛流傳到世界的各個角落。然而，當提及“服務式領導”的時候，人們往往會聯(lián)想到“仆人”這個詞。難道領導就是為了取悅員工嗎？甚至有人認為，服務式領導只適合于教堂這種特殊的團體。

　　事實上，人們曲解服務式領導的原因在于，他們不明白領導行為是由兩方面職責所組成的：愿景與執(zhí)行。不同職責下的領導心態(tài)是不一樣的。

　　設定愿景vs.執(zhí)行計劃

　　領導力的一方面是設定愿景，在這個職責下，領導者需要設定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標是什么。

　　一旦目標確定后，領導者的角色就要立刻轉(zhuǎn)換到執(zhí)行上來，這就是領導力的另一個方面。怎樣才能實現(xiàn)設定的目標？這時候，領導的服務之心就開始發(fā)揮作用了。

　　JimColins在他的著作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領導力的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著你走，這里暗含著一種謙卑的感覺，要非常恰當?shù)靥幚恚�且能從別人那里獲得積極的反饋。

　　有兩個詞用來形容領導力是最恰當不過的：決心和謙卑。“決心”是指領導者達成目標、實現(xiàn)愿景、完成任務的意愿�！爸t卑”是指領導者的一種心態(tài)，領導行為并非重視領導者本身，而是要關注被領導的人，即員工，了解他們想要什么。

　　領導者分為兩種，一種是只想著自己的領導，比較自私，還有一種是想著為員工服務的領導。一個典型的自私的領導者，在獲得成功時，往往會把功勞歸到自己頭上，照著鏡子，拍拍胸膛，說自己有多么厲害。

　　而當遇到失敗時，這種自私的領導便會職責別人的過錯。與其相反的是，當有服務之心的領導獲得成功時，他會贊揚別人的功績。而當失敗時，這些優(yōu)秀的領導就會站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做得最好？

　　服務他人還是服務自己

　　沒有人愿意承認自己是那種只想著自己的領導，然而在現(xiàn)實中，我們處處能看到這樣自私的領導。為什么會產(chǎn)生這樣的情況呢？

　　很多的領導很看重自己所處的管理地位，因為在“位子”上，所以有權力。然而，領導的權力究竟來自哪里？它并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認識到這點，那么你離真正的領導者就相差不遠了。要成為具有服務之心的領導者，關鍵是要改變心態(tài)。

　　具有服務之心的領導認為，成敗并非取決于領導者本身的地位，關鍵是那些他們所服務的人群。高效的領導力就是能創(chuàng)造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能，并通過員工的努力影響到客戶。

　　今天，領導者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標，又要能以服務的心態(tài)去幫助員工實現(xiàn)目標。成功的領導者推倒了傳統(tǒng)的管理金字塔，不斷詢問“我能為你們服務些什么？”，而不是讓他們的員工仰望著金字塔然后說“我們能為您服務些什么？”他們會不斷努力去發(fā)現(xiàn)員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務之心的領導者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來一些改變，并通過員工的改變?nèi)シe極地影響整個組織的表現(xiàn)。