績效與薪酬如何聯(lián)系？

　　績效與薪酬如何聯(lián)系？這個問題也就是選用什么樣的薪酬形式來體現(xiàn)績效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰(zhàn)略、資金狀況、組織習(xí)慣等密切相關(guān)。在此，分別從個人激勵和團隊激勵的角度，簡單地介紹幾種薪酬類型。

　　1、個人激勵計劃

　　個人激勵計劃是針對個人而設(shè)計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較，按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報。在分析個人激勵計劃時，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應(yīng)一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時耗”；第二個維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數(shù)”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數(shù)”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應(yīng)著一些典型的個人激勵計劃。

　　第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多少來決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動。

　　第二象限，以標(biāo)準(zhǔn)工時計劃和貝多計劃為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵計劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少于標(biāo)準(zhǔn)時間，那工人將得到工資方面的激勵。

　　第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時間內(nèi)，實際產(chǎn)量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%——100%，低檔則為實際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。

　　第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務(wù)的時間限額，如果工人以低于限額的時間完成任務(wù)，帶來的節(jié)余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時間完成任務(wù)，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節(jié)余時間），從而工資報酬的增長快于產(chǎn)量的增長。

　　2、團隊激勵計劃

　　團隊激勵計劃將注意力從個人轉(zhuǎn)向團隊，更為關(guān)心團隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團隊合作。復(fù)雜的任務(wù)需要員工合作完成，而他們的貢獻很難再明確區(qū)分。為了促進合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團隊為對象的激勵計劃。在此，也簡單地介紹幾種團隊激勵計劃。

　　收益分享計劃，員工有對企業(yè)收益進行分享的權(quán)利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復(fù)雜的公式進行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；第三，分享生產(chǎn)率計劃，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。

　　利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿足一些利潤目標(biāo)，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時，員工會主動地關(guān)心影響他們收入的各項利潤指標(biāo)。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設(shè)計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結(jié)合起來。