零售革命：是什么改變了中國零售市場？

中國經(jīng)濟正以前所未有的速度迅猛發(fā)展，預(yù)計中國將在來年超越美國，成為世界最大的經(jīng)濟體。中國零售市場的規(guī)模已經(jīng)躍居世界第二位，從2008年到2012年，中國零售業(yè)的總銷售額翻了一番，并有望將在接下來的五年內(nèi)取代美國成為世界第一大消費市場。在如此理想的市場成長環(huán)境下，電子商務(wù)(e-商務(wù))和移動商務(wù)(M-商務(wù))也必然在未來的零售管理中扮演更加重要的角色，影響并改變傳統(tǒng)的實體零售店。
　　
　　電子商務(wù)和移動商務(wù)是推動中國零售市場轉(zhuǎn)型的兩大動力
　　
　　據(jù)統(tǒng)計，中國13億人口中超過90％的人口擁有移動電話，超過3億人口能夠上網(wǎng)，這使得中國成為了全世界最大的在線消費市場，根據(jù)波士頓咨詢公司估算，2015年度中國將擁有約1.93億家網(wǎng)店。這將對全國的消費模式構(gòu)成影響，因此，2014年中國移動消費總額據(jù)估計超過500億美元也就不足為奇了，這比起往年總額幾乎翻了一倍。體現(xiàn)移動商務(wù)增長趨勢的一個典型例子就是2013年11月11日"光棍節(jié)"單日消費記錄，該節(jié)日相當于美國的"網(wǎng)購星期一"。在那天，移動消費總額達到了13.5億，占總銷售額57億的25％。
　　
　　盡管零售市場的發(fā)展前景良好，一些零售商還是沒有在中國擴展其業(yè)務(wù)規(guī)模。比如，像沃爾瑪和家樂福這樣的零售商更加注重于改善他們的核心競爭力，而不是擴建更多的商場。部分服裝業(yè)的零售商(如Abercrombie&Fitch和ZARA)的做法則完全不同，他們在近幾年里大幅擴張經(jīng)營規(guī)模，在中國各地都增開了分店。
　　
　　實體店的地位也在改變。比如，美國和歐洲的實體店已經(jīng)率先成為了網(wǎng)上訂單的小型執(zhí)行中心--網(wǎng)購者通過實體店取得網(wǎng)購物品，而店方利用店內(nèi)庫存按網(wǎng)上訂單發(fā)貨。曼哈頓公司的分析數(shù)據(jù)表明，中國前100強零售商中已經(jīng)有超過62家采用電商平臺、社交媒體和實體店相結(jié)合的方式進行運營銷售，這表示在如今的中國，這種購物模式也在加速發(fā)展。顧客購物無論從哪一個渠道開始，中間經(jīng)歷哪些渠道，最終由哪一個渠道完成，顧客希望其購物目標能通過便捷、經(jīng)濟、人性化的方式得到滿足。在全渠道模式下，零售商采用統(tǒng)一、集中的管理系統(tǒng)實現(xiàn)庫存狀態(tài)的追蹤和管理，使零售商能夠利用全渠道資源執(zhí)行訂單。它還讓零售商能為顧客帶來無縫購物體驗，顧客無論通過實體店還是其網(wǎng)上平臺--均可隨時隨地，隨心購物。全渠道模式還讓零售商能享受到銷售利潤提升的好處。如果通過實體店執(zhí)行網(wǎng)上訂單更加經(jīng)濟、利潤也更高，那從配送中心進行發(fā)貨就變得沒有必要了。
　　
　　全渠道零售的起點
　　
　　對于中國許多零售商而言，全渠道零售或許還是一個比較陌生的概念；然而，不少中國零售商已經(jīng)開始著手將零售前端與供應(yīng)鏈后端進行整合。
　　
　　以中國電子商務(wù)巨頭阿里巴巴為例--這個單純的網(wǎng)上銷售傳統(tǒng)零售商通過一系列合并、收購、拓展海外合作伙伴等手段迅速地使銷售渠道變得多元化，并豐富了后臺的供應(yīng)鏈渠道。近期，該電子商務(wù)巨頭與旗下?lián)碛卸嗉?a target=_blank href='/Tag/B0D9BBF5B9ABCBBE/' target=_blank >百貨公司及商場的銀泰百貨達成了一筆價值6.92億的交易。通過這次合并，阿里巴巴可以將銀泰百貨的商品加入自己網(wǎng)站Tmall.com，而消費者在該網(wǎng)站所下訂單將可通過各地銀泰百貨分店取貨。
　　
　　在中國，像阿里巴巴這樣的零售巨頭在很大程度上可以決定零售業(yè)未來的發(fā)展與經(jīng)營模式，對于這樣的市場而言，這是一個好兆頭--這代表著對零售業(yè)全渠道發(fā)展的協(xié)調(diào)推進將從基層開始，可以想象，越來越多中型、大型以及一些專營零售商也將跟上步伐，實施全渠道變革。
　　
　　服務(wù)更人性化，利潤更豐厚
　　
　　消費者排隊購物，零售商決定商品種類以及銷售地點的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今，消費者占據(jù)著零售市場的中心。與許多的海外同行一樣，中國的零售商如今面臨的挑戰(zhàn)就是如何即時滿足客戶需求，并與此同時保證利潤。
　　
　　這其中的關(guān)鍵就是庫存可用性。對于想要滿足顧客需求并因此開始嘗試新方式(比如店內(nèi)發(fā)貨，服務(wù)臺交貨)的當今零售商來說，則必須盡可能提高全渠道銷售模式所需的庫存可用性水平。這意味著他們的庫存必須具有全網(wǎng)透視性，以便于這些零售商隨時了解各個地區(qū)每類產(chǎn)品現(xiàn)存有多少個最小存貨單位(SKU)。這還意味著，當某個零售商想要同時提高線上渠道及實體店銷售額時，就必須懂得如何利用門店網(wǎng)絡(luò)，幫助零售商更快、更迅速地為顧客提供所需商品，實現(xiàn)更高的銷售業(yè)績。
　　
　　供貨鏈變化的結(jié)果使得配送中心與零售商店之間的分界線越來越模糊。這一過程已經(jīng)持續(xù)了一段時間。阿里巴巴和京東早在數(shù)年前就已經(jīng)將一些實體店發(fā)展為消費者的取貨地點--這說明一些目光比較長遠的零售商在全渠道零售概念廣為人知之前，就開始將他們的實體店轉(zhuǎn)型成為迷你配送中心了。這些零售商很早就意識到，快速、無縫地滿足客戶需求對于維持并培養(yǎng)客戶忠誠度而言至關(guān)重要。
　　
　　要做到這一切，零售商必須要讓庫存信息完全透視化，并根據(jù)訂單執(zhí)行方式、商店運營模式制定一系列商業(yè)規(guī)范。他們還需確保其店員擁有充分的技術(shù)能力和信息知識，以便能快速解答入店顧客提出的有關(guān)"現(xiàn)貨量"這類問題，并在本店沒有現(xiàn)貨的情況下為客戶推薦其他執(zhí)行方案--比如從其他門店調(diào)配貨物。這些能力讓零售商能夠調(diào)動店內(nèi)庫存來滿足各類電子商務(wù)訂單、根據(jù)店內(nèi)庫存來調(diào)整在線目錄，或者利用基于聯(lián)營店的全網(wǎng)絡(luò)庫存，避免錯失商機。通過該方法提升服務(wù)水平不但能夠提高銷售業(yè)績和盈利能力，還能推動業(yè)務(wù)增長。
　　
　　培養(yǎng)并維持客戶忠誠度的競爭正愈演愈烈，零售商必須充分利用他們的商店庫存，并讓聯(lián)營店進行必要的轉(zhuǎn)型，以便他們能夠成為供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。他們必須重新審視他們的供貨策略，建立智能、響應(yīng)迅速的供貨鏈，實現(xiàn)對所有的渠道需求的統(tǒng)一整合與滿足。這一方法將有助于他們在為顧客提供人性化服務(wù)、贏取客戶忠誠度、促進銷售業(yè)績并提升盈利能力方面邁出重要的一步。