敢于做減法才會(huì)有強(qiáng)勢(shì)品牌

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝出者不一定是那個(gè)為市場(chǎng)提供更多產(chǎn)品的那個(gè)，反而常常是把事情做得簡(jiǎn)單、做到極致的那個(gè)，更能贏得消費(fèi)者的青睞。
　　
　　一個(gè)生意的起步階段常常從做加法開始，每個(gè)生意人都希望自己的生意越做越大，而提供更多的產(chǎn)品種類、向更多種類的人群提供服務(wù)，無疑成為最容易選擇的道路。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，這種加法則可能讓企業(yè)資源分散、不堪重負(fù)最終一無所獲。
　　
　　雷軍先生把“專注、極致”列入他認(rèn)為的最重要的幾個(gè)關(guān)鍵詞。企業(yè)不一定要把產(chǎn)品線拉得過長(zhǎng)、產(chǎn)品也不是越豐富越好。蘋果、小米并沒有把產(chǎn)品線拉得過長(zhǎng)，可口可樂也是把一個(gè)產(chǎn)品賣向全球。特別值得一提的案例是棒約翰。現(xiàn)在在美國(guó)被認(rèn)為最成功的比薩連鎖店是棒約翰。《華爾街日?qǐng)?bào)》曾說“誰說小人物不能打敗大人物？”指的是棒約翰以小勝大痛擊必勝客的精彩故事。
　　
　　而小人物打敗大人物的關(guān)鍵，就是“做減法”。
　　
　　作為棒約翰的創(chuàng)始人，也是美國(guó)年輕人成功創(chuàng)業(yè)典范的約翰•施納德接手棒約翰時(shí)，它不但規(guī)模小，更大的問題是當(dāng)時(shí)的棒約翰更像一個(gè)小雜貨店，比薩、干酪、牛排、三明治、潛水艇漢堡、炸蘑菇、炸南瓜、色拉和洋蔥圈等，多種食品都有銷售。沒有任何經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，是棒約翰面臨的突出問題。
　　
　　這是，施耐德找到了定位理論的創(chuàng)始人杰克﹒特勞特，請(qǐng)他幫忙出主意。特勞特經(jīng)過一番調(diào)研后分析得出，必勝客勝在產(chǎn)品多樣性，達(dá)美樂的王牌是速度，LittleCaesars的優(yōu)勢(shì)是價(jià)格，但它們僅僅占據(jù)了35%-40%左右的市場(chǎng)份額，比薩市場(chǎng)還有很大的市場(chǎng)空間，棒約翰只有找到屬于自己的差異化，方能拼過這些巨頭。
　　
　　減法！特勞特給出了答案。放棄亂七八糟的品類，集中精力做最好的披薩。特勞特給出的解決方案是：棒約翰集中在“最高級(jí)比薩”上，并且以市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌必勝客為對(duì)手，強(qiáng)調(diào)“更好的原料，更好的比薩”。同時(shí)，棒約翰的廣告同樣整合了新的定位，充分利用施耐德曾是必勝客創(chuàng)始人的故事，讓他在廣告上說，自己發(fā)明了一種“更好的比薩”，所以跳槽離開必勝客而創(chuàng)建了棒約翰。如此借著在消費(fèi)者心中已有品牌認(rèn)知的必勝客為自己又打了一次廣告，同時(shí)又將自身品牌與必勝客的關(guān)聯(lián)和差異鮮明地傳達(dá)到了消費(fèi)者心智。這一舉動(dòng)雖讓必勝客非常憤怒，但廣告效果非�？捎^，引發(fā)了大量的傳播。施耐德不愧是商業(yè)天才，把最高級(jí)的比薩戰(zhàn)略執(zhí)行得很棒，使“更好的原料，更好的比薩”幾乎成了流行語。
　　
　　“做減法”是企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指導(dǎo)思想，也是許多“綜合性”企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)衰退期的一劑良藥。近年來的寶潔、聯(lián)合利華不斷剝離一些非核心、非領(lǐng)先品類業(yè)務(wù)，將資源集中于個(gè)人護(hù)理、清潔用品等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，從而維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。眾所周知，通用汽車也從最初的幾十個(gè)品牌縮減到現(xiàn)在的別克、凱迪拉克、雪佛蘭及GMC四個(gè)品牌。
　　
　　多元化、多樣化、多角化、全產(chǎn)業(yè)鏈、縱向一體化，許許多多美麗的詞匯誘導(dǎo)著我們，我們也常常被表面的虛假繁榮所迷惑。事實(shí)上，少即是多，一個(gè)拳頭打出去的力量才是最大的。林友清認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)品牌而言，常常只需要一個(gè)拳頭產(chǎn)品、一個(gè)獨(dú)特賣點(diǎn)、一個(gè)概念，或一種情感。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，要做的并不是去開發(fā)、開拓，而是做減法。