軍事與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的共通之處

　　戰(zhàn)略勇氣是指制定高遠且可以實現(xiàn)的總戰(zhàn)略之能力。羅爾斯·羅伊斯公司靠制造汽車起家，但在20世紀20年代也制造飛機引擎。該汽車公司在1973年由于財務(wù)問題被出售給福特，繼而專注制造噴氣發(fā)動機。羅爾斯·羅伊斯作出戰(zhàn)略決定，誓將其全球領(lǐng)先的噴氣發(fā)動機技術(shù)覆蓋西方世界的每一架大型民用客機；當時的主要競爭對手是規(guī)模大得多的通用電器和聯(lián)合技術(shù)兩大巨頭，這個目標簡直是不可能完成的任務(wù)。但現(xiàn)在羅爾斯·羅伊斯擁有了55％的計劃內(nèi)市場。
　　
　　通用曾數(shù)次欲下狠手扼殺羅爾斯·羅伊斯。大型客機引擎的商業(yè)模式與眾不同，通�？蜋C制造商如波音、空客等會提供各種引擎選擇，由航空公司決定購買哪家公司的產(chǎn)品。獲得首個“啟動客戶”對新引擎至關(guān)重要，而一直以來英國航空公司都是羅爾斯·羅伊斯的啟動客戶。但1991年通用和英國航空公司達成了4.5億美元的交易，沒有在英航的波音777機型上選擇羅爾斯·羅伊斯的新引擎。這讓羅爾斯·羅伊斯遭受巨大打擊，英國政府對英航的舉動也大為光火。但逆境中羅爾斯·羅伊斯并沒有畏懼強大的競爭對手，贏得了國泰航空公司的啟動訂單�？赡苓@是第一次一家位于中國的公司在重要現(xiàn)代工業(yè)的競爭格局中起到?jīng)Q定性戰(zhàn)略作用。
　　
　　聯(lián)想的經(jīng)驗已為中國讀者所熟知。在收購日薄西山的IBM個人電腦業(yè)務(wù)中，柳傳志及其團隊表現(xiàn)出令人矚目的戰(zhàn)略勇氣和智慧。開始他們聘請了一名西方人擔任CEO，但其沒能勝任。柳傳志于是勸服楊元慶掌舵。他們在2013年年初實現(xiàn)了打造個人電腦業(yè)務(wù)世界第一的目標。
　　
　　在軍事方面更不乏戰(zhàn)略勇氣的典范。1940年溫斯頓·丘吉爾拒絕與德國議和，當時他預(yù)見到只要英國能拖住希特勒足夠長時間，美蘇兩國也將參戰(zhàn)。美國在日本襲擊珍珠港后參戰(zhàn)后，因為美國生產(chǎn)能力極強，所以丘吉爾對打贏戰(zhàn)爭有十足信心。
　　
　　適應(yīng)能力也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的一部分。在戰(zhàn)略海洋中浮沉的領(lǐng)袖們，會隨著環(huán)境的變化作出相應(yīng)調(diào)整，并且不會迷失全局戰(zhàn)略目標。
　　
　　胡志明在越南打敗了美軍，是軍事領(lǐng)域有關(guān)適應(yīng)能力的經(jīng)典案例之一。在變幻莫測的商業(yè)世界，適應(yīng)力更是必不可少的能力。安謀國際科技股份（ARM）有限公司成立于劍橋，最初由12名工程師和經(jīng)驗豐富的CEO羅賓·薩克斯比組成。他們設(shè)計出了更好的微處理器，比因特爾的芯片耗電少。他們決定在全球范圍內(nèi)注冊該技術(shù)，成為世界頂級供應(yīng)商，收取專利費負擔研發(fā)成本，進而對售出的每一設(shè)備收取一小筆專利使用費。從最初和蘋果以及索尼的交易開始，至今他們已擁有了超過1000家許可商。安謀的技術(shù)已應(yīng)用于95％的智慧手機以及35％的電子設(shè)備，至今已授權(quán)生產(chǎn)了超過200億安謀驅(qū)動的芯片。然而互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，安謀首次收到了盈利警訊。公司的股價大跌，甚至有人質(zhì)疑其商業(yè)模式。管理層將戰(zhàn)略勇氣和適應(yīng)能力相結(jié)合，在繼續(xù)堅持原有戰(zhàn)略同時，購買了一家擁有相關(guān)設(shè)計專利的美國公司“PhysicalIP”，為公司帶來了額外的收入來源、人才以及客戶關(guān)系。
　　
　　2005年左右，羅爾斯·羅伊斯對其商業(yè)模式進行了重大調(diào)整。一般引擎的使用壽命為20年或更長，隨著時間推移，需要更換的零件價值超出了引擎本身成本。這意味著讓引擎更可靠反而會降低公司的利潤。因此羅爾斯·羅伊斯把商業(yè)模式換成了“按小時提供動力”，公司不再向客戶收取零件費用，而是承擔維護引擎最佳狀態(tài)所需的全部零件成本，然后按每個飛行小時消耗的引擎成本收費。這種“全面維護”式服務(wù)包括改造客戶的引擎，令其更可靠，更耐用。每臺引擎內(nèi)部設(shè)有全面監(jiān)控系統(tǒng)，隨時將數(shù)據(jù)反饋到公司的電腦上，可及早探測出任何小問題，便于接下來在適當時機自動配備好所需零件。
　　
　　價值觀決定的領(lǐng)導(dǎo)力對戰(zhàn)略成功也十分重要。在成功的組織中，人們需要自己做主，只有迫不得已時才把決定權(quán)交給老板。此外，人們?nèi)缒芮宄�意識到他們認同自己所效勞組織的價值觀，工作表現(xiàn)會出色得多�；�于公司內(nèi)部以及公司與許可商之間的有效合作，安謀以“兄弟連”般的模式成長壯大。
　　
　　聯(lián)想則明文規(guī)定出“5P文化”：Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現(xiàn)，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一天我們都在進步，Pioneer——敢為天下先。羅爾斯·羅伊斯最近重新梳理了公司內(nèi)部價值觀，發(fā)現(xiàn)如果他們能將“因為信賴，所以卓越（TrustedtoDeliverExcellence）”的廣告語作為公司信條，并將之應(yīng)用于業(yè)務(wù)的各個方面，就可以走得更遠。除了在工程技術(shù)和銷售上，羅爾斯·羅伊斯在財務(wù)、人力資源、市場營銷以及其他職能上均實踐了這一理念。盡管之前公司的確也有一套立意近似的價值觀，但終于意識到，只有難忘的、有深度且簡潔的價值觀才能讓人們接納并實現(xiàn)。
　　
　　英國陸軍具有十分強大的軍團編制，每個軍團由幾百名士兵組成，在絕大部分軍旅生涯中，他們會一直像兄弟一樣并肩戰(zhàn)斗。這些軍團獲勝的傳統(tǒng)可追溯到幾百年前，每個軍團都代代傳承著旗幟鮮明的座右銘和價值體系。尤其是在冒著生命危險作戰(zhàn)時，對兄弟般的軍官保持忠誠至關(guān)重要.成功的將軍總會花大力氣將其價值觀傳達給手下的士兵：蒙哥馬利堪稱二戰(zhàn)時最成功的英國上將，他發(fā)號施令的手勢令他名揚天下，仿佛在說：絕不允許有任何撤退的念頭。盡管歷史學(xué)家批評他太愛用手勢，在作戰(zhàn)中過于謹慎，但事后諸葛們撰寫史書可比與善戰(zhàn)多謀的德軍實戰(zhàn)較量容易多了。
　　
　　無論是商場還是戰(zhàn)場，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力總是在充滿不確定性的環(huán)境中發(fā)揮作用。我們只看到了承擔高風險的成功者，那些承擔類似風險的失敗者卻被人遺忘。成王敗寇，這種幸存者偏差（SurvivorBias）無處不在，因此僅僅從成功中吸取經(jīng)驗是危險的。對商場上的成功而言，技巧和好運缺一不可。就像文章開頭所說，并沒有簡單的規(guī)則。但總體而言，戰(zhàn)略勇氣、適應(yīng)能力和價值觀決定的領(lǐng)導(dǎo)力在商場和戰(zhàn)場上均可提高成功的可能性。