新時代的領(lǐng)導(dǎo)模式

　　領(lǐng)導(dǎo)模式正在悄悄發(fā)生變化，因為領(lǐng)導(dǎo)的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導(dǎo)者個人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇擁著他。現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。
　　
　　自上而下的領(lǐng)導(dǎo)是迄今為止我們見得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導(dǎo)模式。今天，領(lǐng)導(dǎo)有可能自下而上地進行。其實這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎？
　　
　　這和我們的領(lǐng)導(dǎo)定義是吻合的。誰掌握了方向，誰贏得了跟從者，誰就是領(lǐng)導(dǎo)。在自下而上的領(lǐng)導(dǎo)情景里，下屬提出了方向，上司跟從了，下屬自然是領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　下面我們討論幾種不同領(lǐng)導(dǎo)模式的特點。
　　
　　由上而下的領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　企業(yè)里一般認為，中低級經(jīng)理人是管理層，總經(jīng)理、副總經(jīng)理一級是領(lǐng)導(dǎo)或高管層。管理者對領(lǐng)導(dǎo)者負責(zé)，接受其領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者動腦，管理者動手，領(lǐng)導(dǎo)者動嘴，管理者跑腿，領(lǐng)導(dǎo)者拍板，管理者執(zhí)行。
　　
　　這樣的領(lǐng)導(dǎo)主要有兩項任務(wù)，即毛澤東所總結(jié)的“出主意，用干部”。領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)起門開會，就重大問題進行研究和決策，開動員大會，做報告，講透意義，然后逐級傳達，組織計劃實施。
　　
　　人們發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)模式有缺憾：只有一個人或者少數(shù)人思考；因為執(zhí)行靠下面的多數(shù)人，想出主意以后，還要費力氣去宣傳、動員、說服。在溝通的過程中，傳達還可能走樣。高層領(lǐng)導(dǎo)有時批評中層干部是“歪嘴和尚”，把好好的經(jīng)給念歪了，說的就是這個情況。
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)們被形象地稱為“火車頭”，“要想跑得快，全靠車頭帶”。車頭快，帶頭人出色，這是今天大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的寫照。企業(yè)沒有個好火車頭，簡直不可思議。非但跑得快不可能，翻車也說不準(zhǔn)。然而，車頭承擔(dān)著全部的責(zé)任，火車的速度完全取決于車頭的速度；車廂是被動的，下面的聰明才智得不到最大限度的運用，積極性得不到充分的發(fā)揮。其結(jié)果是整列火車達不到理想速度。
　　
　　這種上與下動力方面的脫節(jié)，配合不協(xié)調(diào)，是我們到處看到這樣的現(xiàn)象：高層管理雄心勃勃，確定目標(biāo)時不得不考慮車廂能跟進的最快速度，只好提出“務(wù)實”的指標(biāo)，與自己的愿望大打折扣。有的企業(yè)高層做出重大決策，實施的結(jié)果不盡如人意，不能實現(xiàn)其“戰(zhàn)略”初衷，總結(jié)原因，不外是“上面決策錯誤”和“下面不得力”。其實，執(zhí)行力弱是這種領(lǐng)導(dǎo)模式的天然缺陷，資源浪費，壓抑士氣是不可避免的后果。
　　
　　解決這個難題的方法一般是加強中間環(huán)節(jié)。中間環(huán)節(jié)承上啟下，應(yīng)該可以在領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行方面起關(guān)鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”，保證黨中央的政策路線在所有的基礎(chǔ)單位得到貫徹，是我們可以借鑒的寶貴經(jīng)驗：每一個部門都要建立領(lǐng)導(dǎo)機制，保證公司決策的落實。從組織上說，這種機制已經(jīng)存在。中、低層管理人員兼具執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)兩項功能，他們的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)所在部門執(zhí)行上級決策。
　　
　　第二個辦法是所謂發(fā)揚民主，發(fā)動大家獻計獻策，讓更多的員工以主人公的姿態(tài)參與重大事務(wù)的討論和決策。這種做法取決于兩個必備條件：管理者的自覺和時間的許可。企業(yè)里一般沒有這種機制，所以這種做法多是臨時的、應(yīng)景的、隨意的。
　　
　　GE前總裁威爾奇在他的《贏》一書里紀錄了一個故事，從中我們可以看出他對調(diào)動中、底層積極性的嚴肅和認真，同時，我們也感慨在自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式下，發(fā)揚民主的艱難和成本。故事是這樣的：
　　
　　威爾奇發(fā)現(xiàn)在一些部門里，員工沒有說話的機會，或者得不到尊重。而經(jīng)理的感覺卻很好，他看到人們在忙碌，很積極地工作。他自己的時間也被各種強勢人物的訪問、電話、紙條擠滿。威爾奇認為這是一種被扭曲的感覺。因為員工不說話，是他們覺得自己不能說，或者沒有人來征求他們的意見。
　　
　　威爾奇對此有深切的感受，是一次次在GE的克羅頓維爾培訓(xùn)中心與學(xué)員交流之后。學(xué)員們問了他許多原本應(yīng)該在他們的業(yè)務(wù)部門討論的問題。威爾奇反問他們：“為什么你們不向自己的老板提出這些問題？
　　
　　答案是：“我不可能提這樣的問題。我會被開掉的�！薄澳悄銈�?yōu)槭裁锤腋�我提呢？”“因為我們感到在這兒是匿名的�！�
　　
　　威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業(yè)創(chuàng)建一個更寬松的環(huán)境，讓各個層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓(xùn)中心那樣，大膽說出他們的想法。
　　
　　具體操作方法是：世界各地的GE結(jié)構(gòu)都會舉行2－3天的討論會，仿效克羅頓維爾培訓(xùn)中心的培訓(xùn)形式，員工們組成30－100人規(guī)模的團隊，再配備一名外來的輔導(dǎo)員，一起討論如何改進做事的方法，如何消除妨礙日常工作中的官僚作風(fēng)和其他障礙。老板會在討論會開始時出席，講清楚開這個會的積極意義，同時還要做如下兩項承諾：對于討論會最后提出的75％的建議，要在現(xiàn)場給出“行”或“不行”的回答；對于剩下的25％建議，要在30天之內(nèi)回答。做出承諾后，老板將會消逝，以免影響公開的討論，直到會議結(jié)束他才會回來，以兌現(xiàn)自己的承諾。
　　
　　在接下來的幾年里，這樣的討論會召開了好幾萬次，直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后，這種討論會就不再是什么大事了，而是成了GE解決實際問題的一個普通的辦法。
　　
　　GE花了幾年的時間，開了幾萬次會，才使它形成一種機制，變成組織的自覺行為。他將它作為一個成功的案例來描述，但是我們可以看出，代價非常大，而且不是所有企業(yè)都能夠，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。
　　
　　團隊式領(lǐng)導(dǎo)
　　
　　所謂“團隊式領(lǐng)導(dǎo)”，指的不是“領(lǐng)導(dǎo)團隊”，即我們通常說的領(lǐng)導(dǎo)班子或集體領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　這個帶有革命性的領(lǐng)導(dǎo)思維來自球隊。球隊進行比賽時，目標(biāo)非常明確：贏。為了贏，每個人要盡量多進球，同時阻止對手進球。球場上，球員們自己作判斷，選擇戰(zhàn)術(shù)，不需要別人告訴他是該進還是該退，該攻還是該守。場上我們看不見統(tǒng)一的一個指揮，但是我們看到每個人都可能“領(lǐng)導(dǎo)”。在不同的時刻，不同的位置，不同的球員處于球隊的核心位置。有時中鋒領(lǐng)導(dǎo)進攻，有時邊鋒領(lǐng)導(dǎo)突破，有時后衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)一次防守，或另一個前鋒領(lǐng)導(dǎo)一次阻擊，其他人一齊跟進，全力配合。
　　
　　讓一個人在所有的時間里，在所有的事情上，掌握一切、領(lǐng)導(dǎo)一切，既吃力，也不討好。讓每個人在他最有利的時機，最擅長的領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，既能充分利用資源，又產(chǎn)生最大的效果，何樂而不為？在這樣的模式下，每個人都可能是領(lǐng)導(dǎo)，有的是負有責(zé)任、有頭銜、有名分的領(lǐng)導(dǎo)，有的是一時或一事的領(lǐng)導(dǎo)，后者是自下而上地領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式就是團隊式領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　有人認為21世紀最優(yōu)秀的企業(yè)里，每個人都是領(lǐng)導(dǎo)，分別在各自的“比賽場”上，在自己最強的項目上發(fā)揮或大或小的領(lǐng)導(dǎo)作用，而在別人強的時候，自己又是參與者或者跟從者。