公司老板的三大核心管理要領

　　
　　面對競爭越來越激烈的市場格局，現(xiàn)代企業(yè)面臨著一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在進退維谷的狀態(tài)；隨著企業(yè)規(guī)模擴大，又會出現(xiàn)運營效率下降，無法適應外部市場需求的情況；企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
　　面對以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領：第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可持續(xù)發(fā)展的前提；第二、全局統(tǒng)籌運營的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障；第三、分級授權并確保實施的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。
　　企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位
　　【戰(zhàn)略發(fā)展的問題】對發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方？是在原有業(yè)務和市場基礎上是擴大規(guī)模，還是進行多元化的戰(zhàn)略轉型？此外，在市場競爭高度同質化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領先行業(yè)一步立于不敗之地？
　　作為公司的掌舵者，高層領導的雙重戰(zhàn)略把控至關重要，這主要體現(xiàn)在對外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)造。
　　第一、對外戰(zhàn)略方向的確定和把握
　　在企業(yè)發(fā)展中，領導個人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對宏觀經(jīng)濟與行業(yè)大勢的準確判斷，同時這也是企業(yè)對外搶占先機、獲得持續(xù)外向發(fā)展的有效保障。
　　具體來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟社會和行業(yè)發(fā)展的至高點，同時要能把握所在行業(yè)生命周期的節(jié)奏和具體落點，這樣才能夠踩準大勢的點位，為社會提供具有較高價值的產(chǎn)品或服務。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個人或核心團隊的智慧力量。
　　第二、對內(nèi)核心能力的培育和可持續(xù)領先
　　與此同時，領導需要對企業(yè)自身經(jīng)營能力，及其所能提供的社會價值給予客觀認定和合理判斷，進而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)運營機制。這是企業(yè)對內(nèi)形成核心能力，也是獲得可持續(xù)生命力的基本前提。
　　核心能力的培養(yǎng)則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎上，快速培養(yǎng)出不可替代的核心競爭優(yōu)勢，這包括領先行業(yè)的核心技術培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續(xù)的領先狀態(tài)。
　　企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運營能力綜合作用的結果；而核心能力的可持續(xù)領先，則是企業(yè)在運營過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續(xù)領先，關鍵在于產(chǎn)品或服務能夠提供不可替代的客戶價值，以及具備與此對應的協(xié)同運營能力。
　　現(xiàn)在市場競爭的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務的競爭，轉向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著核心能力系統(tǒng)的培養(yǎng)將更加重要，同時企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新機制，不僅體現(xiàn)在對產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新，也體現(xiàn)在對管理方法和機制的創(chuàng)新。
　　企業(yè)高管的全局統(tǒng)籌能力：對企業(yè)協(xié)同運作的系統(tǒng)掌控
　　【有效管理的問題】企業(yè)在快速擴張期，往往會遇到自身經(jīng)營管理能力無法適應快速擴張需要，因而造成市場與生產(chǎn)脫節(jié)等問題；進入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業(yè)的不同時期實現(xiàn)有效管理，也是領導需要統(tǒng)籌考慮和探索的問題。
　　作為企業(yè)的高層管理者，就是要對公司整體經(jīng)營業(yè)績負全責，在統(tǒng)籌運作的過程中，需要關注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個層面的管理問題。
　　第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標分解
　　對企業(yè)領導，年度經(jīng)營目標的分解要注意幾個層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個業(yè)務板塊的部門績效目標；要保證各個部門績效目標的實現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進行年度述職，以理順究竟通過哪些技術創(chuàng)新、管理方法來實現(xiàn)部門目標；此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績。
　　事實上，我們會發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業(yè)文化等方面的培訓，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。
　　第二、建立業(yè)務導向的流程協(xié)同機制
　　從企業(yè)經(jīng)營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業(yè)務分解，以及從企業(yè)價值文化到部門團隊建設、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統(tǒng)籌和組織。
　　而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯(lián)動運營機制，具體來講就是關注企業(yè)的業(yè)務流程制度對整個業(yè)務鏈條的支撐和對關鍵環(huán)節(jié)的影響。
　　其中，在主業(yè)務流程的設置上，要實現(xiàn)各個部門主流程的有效銜接，避免出現(xiàn)崗位職責的重疊和工作內(nèi)容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現(xiàn)有效輸入。
　　同時，在績效考核的指標設置方面，則需要保證各業(yè)務部門和職能部門的績效指標能夠對相應的主流程和關鍵環(huán)節(jié)進行有效評價，從而對整體公司的經(jīng)營目標實現(xiàn)有效支撐。
　　可見，領導需要把公司業(yè)務流程和績效目標分解看成是一個協(xié)同運作的橫向和縱向的統(tǒng)一體系，才能夠對業(yè)務運營進行有效把控。