企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者：請(qǐng)定位清楚自己

　　
　　具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的首席執(zhí)行官們總是在思考著下一件大事。這對(duì)于創(chuàng)新來(lái)說(shuō)非常好，但是對(duì)于那些不知道接下來(lái)該干什么的員工來(lái)說(shuō)可不是一件好事。下面是一些具有遠(yuǎn)見(jiàn)的首席執(zhí)行官們?cè)跍贤ㄖ薪?jīng)常會(huì)犯的常見(jiàn)錯(cuò)誤：
　　一、在談?wù)撐磥?lái)的時(shí)候就好像是在談?wù)摤F(xiàn)實(shí)。
　　他們能夠“看到”未來(lái)，并且在談?wù)撐磥?lái)的時(shí)候就好像一切已經(jīng)發(fā)生了，或者至少是即將發(fā)生了，即使這些未來(lái)真正到來(lái)的時(shí)間還沒(méi)有確定。
　　二、頭腦風(fēng)暴中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。。
　　當(dāng)一位有遠(yuǎn)見(jiàn)的首席執(zhí)行官在思考未來(lái)的時(shí)候，他或她經(jīng)常會(huì)制訂戰(zhàn)略，考慮需要完成的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。不用說(shuō)，但凡能聽(tīng)見(jiàn)這些話的員工都會(huì)感到很焦慮。
　　這些即興的頭腦風(fēng)暴會(huì)產(chǎn)生始料未及的后果，其中包括當(dāng)員工努力對(duì)于他們認(rèn)為是指導(dǎo)的內(nèi)容進(jìn)行響應(yīng)時(shí)采取的假動(dòng)作。更糟糕的是，一些員工會(huì)直接變得了無(wú)生氣，因?yàn)樗麄冇X(jué)得什么也不做，等待更清晰的解釋是最好的對(duì)策。同時(shí)，首席執(zhí)行官們卻覺(jué)得他們的員工缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)、主動(dòng)性、理解力和勇氣去實(shí)現(xiàn)他們的偉大構(gòu)想。事實(shí)上，盡管夢(mèng)想家們能夠清晰地理解自己的構(gòu)思，其他的人卻還在吃力地試圖理解最新版本的內(nèi)容。
　　著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家彭杰老師表示，隨著信息經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)變得更加紛繁復(fù)雜，信息巨增導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)工作量倍增，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者尤其較高層次的領(lǐng)導(dǎo)者，必須學(xué)會(huì)正確授權(quán)，減輕人力工作壓力，提高工作效率，使得組織能更好更快地發(fā)展。所以——做老板的要學(xué)會(huì)當(dāng)好裁判，而非使自己成為球星；要學(xué)會(huì)當(dāng)好企業(yè)家，而非使自己成為職業(yè)經(jīng)理人；要學(xué)會(huì)做個(gè)企業(yè)家，而非僅僅成為一個(gè)成功的商人！
　　俗話說(shuō)：“明主好要，暗主好詳。主好要?jiǎng)t百事詳，主好詳則百事荒�！保ā盾髯印な�一王霸》）聰明的老板善于抓住要點(diǎn)（綱領(lǐng)和戰(zhàn)略），而愚笨的老板卻喜歡（事無(wú)巨細(xì)一齊抓）事事都管周詳。老板善于抓住要點(diǎn)（大政綱領(lǐng)），一切事情都可以（落實(shí)到位）處理周詳；老板喜歡（事必躬親）事事都管周詳，結(jié)果是一切事情都容易荒廢。
　　一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，老板往往是事必躬親、全責(zé)全能，這對(duì)企業(yè)的快速?zèng)Q策和發(fā)展是有好處的。然而，等到企業(yè)上了一定規(guī)模，老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作，分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士，建立團(tuán)隊(duì)管理和現(xiàn)代公司制度。否則，老板如果太能了，獨(dú)任己而眼中無(wú)賢，當(dāng)然就沒(méi)有可用之人了。
　　“授權(quán)”比“命令”更重要也更有效。但是，領(lǐng)導(dǎo)者該如何做好授權(quán)呢？這其中最重要的就是權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。即，在向員工授權(quán)時(shí)，既定義好相關(guān)工作的權(quán)限范圍，給予員工足夠的信息和支持，也定義好它的責(zé)任范圍，讓被授權(quán)的員工能夠在擁有權(quán)限的同時(shí)，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)和彼此負(fù)責(zé)，這樣才不會(huì)出現(xiàn)管理上的混亂。也就是說(shuō)，被授權(quán)的員工既有義務(wù)主動(dòng)地、有創(chuàng)造性地處理好自己的工作，并為自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，也有義務(wù)在看到其他團(tuán)隊(duì)或個(gè)人存在問(wèn)題時(shí)主動(dòng)指出，幫助對(duì)方改進(jìn)工作。
　　著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家彭杰老師表示，有效授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)理人提出的更高要求。面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)風(fēng)云，應(yīng)對(duì)實(shí)力強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，您能否高屋建瓴、運(yùn)籌帷幄？能否最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，充分發(fā)揮組織的整體優(yōu)勢(shì)？我在咨詢(xún)和培訓(xùn)過(guò)程中，見(jiàn)到大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者至少都有一個(gè)共同的特征：相當(dāng)程度的授權(quán)，讓下屬無(wú)限的潛能得以發(fā)揮。授權(quán)讓下屬去做，你會(huì)發(fā)現(xiàn)下屬遠(yuǎn)比你想像的還要盡心、賣(mài)力和能干！
　　要在今天的商業(yè)環(huán)境中取得成功，組織需要每一個(gè)人，包括一線工人和最高管理層的知識(shí)、思想、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造力。優(yōu)秀的企業(yè)將每一個(gè)都轉(zhuǎn)變成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，使他們以主人翁的態(tài)度為企業(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值。因而它們獲得了巨大的成功。但是，您如何能做到這一點(diǎn)呢？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境？答案就是創(chuàng)造一個(gè)充分授權(quán)的環(huán)境，使所有員工能全身心地投入工作，為組織取得佳績(jī)而共同努力。
　　有個(gè)電視劇的插曲中有這么一句，該出手時(shí)就出手，風(fēng)風(fēng)火火闖九州。在經(jīng)理人授權(quán)方面，我則強(qiáng)調(diào)：授權(quán)管理：該放手時(shí)就放手！經(jīng)理人要懂得該放手時(shí)就放手，沉迷于權(quán)力的人只會(huì)扼殺自己取得更大業(yè)績(jī)的潛力和可能性。管理的重點(diǎn)是控制，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)是激勵(lì)與授權(quán)。減少控制，增加激勵(lì)與授權(quán)，即“少管理多領(lǐng)導(dǎo)”，這符合新世紀(jì)簡(jiǎn)約管理的大道與趨勢(shì)。
　　通過(guò)有效授權(quán)與激勵(lì)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者得以用簡(jiǎn)約的、低成本的方法讓員工自動(dòng)自發(fā)、創(chuàng)造性地工作。授權(quán)就是復(fù)制自己，就是讓別人為你工作，是放大自己時(shí)間的杠桿，是決定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能力高低的標(biāo)志。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專(zhuān)家彭杰老師（博客zhiliangguanli.com）獨(dú)創(chuàng)性提出了“授權(quán)7步驟”步步都是實(shí)戰(zhàn)招數(shù)，她還運(yùn)用這授權(quán)7步驟的心得體會(huì)以及一些案例及其分析，助你有效掌握授權(quán)技巧。彭杰老師認(rèn)為，授權(quán)一般包括三個(gè)要素：
　　第一個(gè)要素是任務(wù)本身，即要求部屬完成某項(xiàng)工作。
　　第二個(gè)要素是權(quán)力，即賦予部屬完成某項(xiàng)工作相應(yīng)的權(quán)力。
　　第三個(gè)要素是責(zé)任，即部屬所要承擔(dān)的工作責(zé)任。
　　彭老師認(rèn)為，授權(quán)三要素相輔相成，缺一不可——只有把握了以上三個(gè)要素，才能為一次成功的授權(quán)打好基礎(chǔ)。我們先看一個(gè)案例——1995年2月27日，世界上有著233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬(wàn)員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì)垮呢？因?yàn)橐粋�(gè)人——李森——巴林銀行曾經(jīng)最優(yōu)秀的交易員之一。李森當(dāng)年才28歲，是巴林銀行新加坡分行的經(jīng)理。他是25歲進(jìn)入巴林銀行的，主要做期貨買(mǎi)賣(mài)。之前李森的工作非常出色，業(yè)績(jī)也很突出，據(jù)說(shuō)他一個(gè)人掙的錢(qián)一度達(dá)到整個(gè)銀行其他人的總和。為了表示巴林銀行對(duì)人才的重視，董事會(huì)決定采取一個(gè)政策，讓李森擁有先斬后奏的權(quán)利�？砂土帚y行沒(méi)有料到，正是這一決定，使巴林銀行走上了毀滅的道路。
　　從1994年底開(kāi)始，李森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。這一舉動(dòng)如果放在別人身上，早就引起上面的審查了，可是李森有先斬后奏的權(quán)利，沒(méi)有人對(duì)此表示異議。后來(lái)，在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70億美元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后，利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng)上做價(jià)值約200億美元的空頭交易。這等于把整個(gè)巴林銀行都?jí)涸诹巳战?jīng)指數(shù)會(huì)升值上。
　　但不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照李森的預(yù)測(cè)走。在1995年1月降到了18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴林銀行就損失200萬(wàn)美元。李森又試圖通過(guò)大量買(mǎi)進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，李森越虧越多，眼睜睜地看著十億美元化為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有8.6億美元。盡管英格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都沒(méi)能救活這家擁有233年歷史的銀行。
　　在二十世紀(jì)最后十年期間，授權(quán)成為管理方面最常用的詞語(yǔ)之一。