開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵

　　對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)是當(dāng)然之選，因?yàn)闊o(wú)論是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、削減成本這樣的收縮措施，還是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、進(jìn)軍海外市場(chǎng)這樣的擴(kuò)張措施，都不再能夠使大公司快速增長(zhǎng)。面對(duì)技術(shù)的成熟和產(chǎn)品組合的老化，它們只能從新業(yè)務(wù)上尋求突破。然而，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)絕非易事。新業(yè)務(wù)會(huì)面臨諸多障礙，而且極少能與根深蒂固的現(xiàn)有制度、流程和文化順利融合。除非公司能夠把組織的新舊特點(diǎn)融合起來(lái)，使這些相互對(duì)立的力量保持平衡，否則新業(yè)務(wù)將舉步維艱。
　　相比現(xiàn)有業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)擁有自己的一套文化，以及不一樣的財(cái)務(wù)模式和經(jīng)營(yíng)模式。新業(yè)務(wù)的這些獨(dú)特性帶來(lái)了三大挑戰(zhàn)。首先，新興業(yè)務(wù)通常缺乏確鑿的數(shù)據(jù)。當(dāng)新業(yè)務(wù)生產(chǎn)的是前沿產(chǎn)品，或者所采用的技術(shù)尚未在市場(chǎng)上廣泛應(yīng)用的時(shí)候，就更難獲取確鑿的數(shù)據(jù)了。第二，新業(yè)務(wù)需要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)新需要新想法，而新想法需要標(biāo)新立異者。第三個(gè)挑戰(zhàn)是，新業(yè)務(wù)和舊制度不相匹配。在預(yù)算制度和人力資源管理制度上，尤其如此。
　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，公司往往會(huì)采取兩種應(yīng)對(duì)方式。有些公司會(huì)把新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)任務(wù)分散到現(xiàn)有的各個(gè)事業(yè)部；有些則設(shè)立專(zhuān)門(mén)的事業(yè)部或風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)，集中管理新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)任務(wù)。然而，一旦責(zé)任分散，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很容易主宰新業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)很難在組織中找到歸屬。同樣，無(wú)論是建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)事業(yè)部，還是組建風(fēng)險(xiǎn)投資集團(tuán)，集中化管理都會(huì)進(jìn)一步激化新舊文化之間的沖突，導(dǎo)致員工相互猜忌和新舊業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力爭(zhēng)斗。最終的結(jié)果不是把新業(yè)務(wù)剝離出去，就是干脆關(guān)閉。
　　公司若想要成功開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，就必須避免這兩種非此即彼的創(chuàng)業(yè)方法，并且在戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和組織三個(gè)領(lǐng)域中采取平衡之道。
　　通過(guò)反復(fù)試錯(cuò)來(lái)制定戰(zhàn)略新業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)境的高度模糊性意味著，公司創(chuàng)業(yè)者不可能一下子就制定出正確的戰(zhàn)略。他們必須反復(fù)試驗(yàn)，把開(kāi)明的機(jī)會(huì)主義與嚴(yán)格的規(guī)劃相結(jié)合。要保證試錯(cuò)法的嚴(yán)格性和規(guī)范性，公司高管可以采用下列五種方法：縮小可能的選擇范圍；從少量樣本中獲得啟示；用產(chǎn)品原型來(lái)測(cè)試商業(yè)模式；用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況；知道如何以及何時(shí)叫停新業(yè)務(wù)。
　　業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)上要新舊結(jié)合公司只有在現(xiàn)有強(qiáng)項(xiàng)的基礎(chǔ)上建立新業(yè)務(wù)，才能贏得優(yōu)勢(shì)。在大多數(shù)情況下，新舊結(jié)合的最好方式是經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新的融合。要想充分利用新舊業(yè)務(wù)兩者之長(zhǎng)，公司應(yīng)該采取下列舉措：安排有闖勁的老將參與新業(yè)務(wù)；改變老員工的思想；知道哪些能力應(yīng)該內(nèi)部培養(yǎng)，哪些可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲得；讓新舊業(yè)務(wù)共同承擔(dān)運(yùn)營(yíng)決策責(zé)任。
　　整合當(dāng)中有獨(dú)立作者認(rèn)為，新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合最好在新業(yè)務(wù)建立初期就開(kāi)始進(jìn)行。這時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)是，在獨(dú)立和整合之間取得適度的平衡，以及在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候把新業(yè)務(wù)納入現(xiàn)有業(yè)務(wù)。如果公司遵循下列幾條簡(jiǎn)單的原則，就可以取得適當(dāng)?shù)钠胶猓合蛐聵I(yè)務(wù)委派公司支持者和運(yùn)營(yíng)支持者；確定新業(yè)務(wù)向現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門(mén)移交的標(biāo)準(zhǔn)；采用創(chuàng)新性的組織結(jié)構(gòu)。
　　最后，作者詳細(xì)考察了IBM公司的“新興業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”管理體系，揭示了IBM是如何成功管理上述所有平衡舉措的。