未來零售業(yè)的五大趨勢(shì)

      如果說電子商務(wù)對(duì)于傳統(tǒng)零售產(chǎn)生了沖擊，那么沖擊大概來自于兩個(gè)方面——一個(gè)是渠道成本博弈，一個(gè)則是消費(fèi)者的習(xí)慣轉(zhuǎn)移。不過，正如我們一直所相信的，線上線下會(huì)不斷融合。而在這種融合中，真正對(duì)于傳統(tǒng)零售產(chǎn)生威脅的不是電商的直接沖突，而是傳統(tǒng)零售自我對(duì)未來零售趨勢(shì)把控的缺失。對(duì)此，本文作者提出未來零售業(yè)的五大趨勢(shì)，從渠道和消費(fèi)者體驗(yàn)兩個(gè)方面進(jìn)行了解析。

      對(duì)零售業(yè)未來趨勢(shì)的分析是零售轉(zhuǎn)型路徑選擇的依據(jù)。以下趨勢(shì)一、二是技術(shù)，實(shí)際上是流通生產(chǎn)力推動(dòng)的結(jié)果，趨勢(shì)三、四是順應(yīng)消費(fèi)者消費(fèi)結(jié)構(gòu)與偏好的變化，趨勢(shì)五是零售行業(yè)的自覺與自律。

      趨勢(shì)一之“實(shí)與虛”

      全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時(shí)代，由日益崛起的“全渠道消費(fèi)者”(Omni-shoppers)所引領(lǐng)的一場(chǎng)商業(yè)革命。這場(chǎng)商業(yè)革命使傳統(tǒng)零售商的市場(chǎng)統(tǒng)治地位宣告結(jié)束。

      全渠道零售由三個(gè)主體構(gòu)成：消費(fèi)者、零售商和供應(yīng)商�！癊化”的消費(fèi)者是全渠道零售的起點(diǎn)；零售商必須將消費(fèi)者“E化”的購(gòu)物決策全過程納入自己的運(yùn)營(yíng)范圍之內(nèi)，為消費(fèi)者提供“全程購(gòu)物決策方案”；供應(yīng)商要能快速反應(yīng)，對(duì)供應(yīng)商的整合是全渠道零售效率改善的重要環(huán)節(jié)。

      傳統(tǒng)零售向全渠道零售轉(zhuǎn)型的過程，是實(shí)體零售和網(wǎng)絡(luò)零售各自呼應(yīng)全渠道消費(fèi)者的過程，也是兩者各自彌補(bǔ)劣勢(shì)的過程，最終將達(dá)到相互融合，傳統(tǒng)零售業(yè)也將在此過程種得以重塑。

      對(duì)于實(shí)體零售商而言，在全渠道零售實(shí)踐中會(huì)面臨一系列問題：

      第一，是否一定要自建購(gòu)物網(wǎng)站？現(xiàn)在有一種說法，叫做“建網(wǎng)站是找死，不建網(wǎng)站是等死”，這在某種程度上反映了傳統(tǒng)零售企業(yè)在全渠道融合過程中的心態(tài)。

      目前，我國(guó)實(shí)體零售商的線上實(shí)踐有兩個(gè)明顯的趨勢(shì)：一類是自建網(wǎng)站的，開始將網(wǎng)站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營(yíng)銷發(fā)展。

      其中包括最早開展電商實(shí)踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網(wǎng)站的“銷售渠道”職能，開始建立與實(shí)體零售緊密結(jié)合的完整的網(wǎng)上服務(wù)體系。而像杭州大廈、甘家口商廈等企業(yè)已直接將網(wǎng)站建設(shè)作為其精準(zhǔn)營(yíng)銷的重要手段。另一類是將電商當(dāng)作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺(tái)，充分利用平臺(tái)的流量，這種選擇無疑更為明智。

      我國(guó)的實(shí)體零售商自建網(wǎng)站銷售鮮有成功者，首先一個(gè)巨大的障礙就是流量，很少有網(wǎng)民關(guān)注的網(wǎng)站，好比開在沙漠中的商店，而在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中，流量是資本推動(dòng)的。以上這兩個(gè)趨勢(shì)都是“試錯(cuò)”的成果，是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網(wǎng)站，但需通過新媒體建立與消費(fèi)者的聯(lián)系。對(duì)于區(qū)域型、在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)（特別是中西部二三線城市）擁有品牌優(yōu)勢(shì)的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時(shí)間差，需要盡快按照第一類企業(yè)的做法啟動(dòng)線上業(yè)務(wù)。

      第二，如果建網(wǎng)站，網(wǎng)站的功能是什么？正如前述，網(wǎng)站首先是信息溝通的平臺(tái)，而不是單純的銷售渠道。目前有些企業(yè)網(wǎng)站連商店?duì)I業(yè)時(shí)間這樣的基本信息都沒有，網(wǎng)站應(yīng)該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

      第三，網(wǎng)站上賣什么？如果把店內(nèi)的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號(hào)店有什么區(qū)別？更何況，實(shí)體店之間本來就沒有差異化，所以簡(jiǎn)單地上傳SKU的做法可能行不通。對(duì)于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權(quán)，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。美國(guó)百貨企業(yè)電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經(jīng)營(yíng)、單品管理，早已奠定了電子商務(wù)所必需的管理基礎(chǔ)。而中國(guó)的“聯(lián)營(yíng)制”百貨企業(yè)這一步還沒有做好，這時(shí)又不得不考慮第二步、第三步，所以出現(xiàn)“前腿打后腿”的現(xiàn)象是必然的。

      第四，線上線下如何定價(jià)？商品價(jià)格與供應(yīng)商的供貨體系、價(jià)格體系有關(guān)系，甚至決定了零售商是否能做線上業(yè)務(wù)。另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競(jìng)爭(zhēng)力。

      第五，線上線下如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？很多零售企業(yè)設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)做線上業(yè)務(wù)，并提出一些KPI指標(biāo)，但這種方式與線上線下融合的趨勢(shì)似乎不符。所以，如何進(jìn)行全渠道零售的組織機(jī)構(gòu)的規(guī)劃也需要探討。

      第六，我們只是做網(wǎng)站嗎？對(duì)于區(qū)域型實(shí)體零售商來說，進(jìn)行線上線下的融合可能還有更多的路徑。某區(qū)域企業(yè)經(jīng)營(yíng)家電品類并不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)，他們計(jì)劃與某大型電商合作，成為該電商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的落地平臺(tái)，這樣一來該電商的電器銷售業(yè)務(wù)可以在該地區(qū)落地，而當(dāng)?shù)亓闶凵掏ㄟ^這種方式充分利用了空間優(yōu)勢(shì)，并擴(kuò)展了實(shí)體業(yè)務(wù)。雖然這個(gè)合作受到同行質(zhì)疑，但是確實(shí)給了實(shí)體零售商，特別是區(qū)域型龍頭企業(yè)一個(gè)有價(jià)值的啟示，即區(qū)域型企業(yè)與大電商之間是否可以考慮合作？因?yàn)槟切┐箅娚陶�在面臨線上業(yè)務(wù)如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實(shí)體零售商一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經(jīng)開始。