突圍家紡業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

家紡行業(yè)，硝煙彌漫；逐鹿終端，群雄紛爭(zhēng)；價(jià)格博弈，哀鴻遍野。面對(duì)近乎慘烈的行業(yè)之爭(zhēng)，如何實(shí)現(xiàn)有效突圍成為當(dāng)下所有家紡人共同的夢(mèng)想。行業(yè)之爭(zhēng)實(shí)則是終端之爭(zhēng)，終端位于產(chǎn)品銷售渠道的最末端，是產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者完成交易的最終端口。終端強(qiáng)勢(shì)與否直接影響著渠道各環(huán)節(jié)的利潤(rùn)收益，于是乎“決戰(zhàn)終端”、“贏在終端”、“終端為王”等口號(hào)響徹行業(yè)。然而當(dāng)豪言壯語(yǔ)遇上殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就多少顯得蒼白和無(wú)奈。縱覽家紡終端專賣店的經(jīng)營(yíng)狀況，都存在著利潤(rùn)不高、忠誠(chéng)度缺失、消費(fèi)者流失等諸多硬傷。筆者認(rèn)為：導(dǎo)致家紡終端經(jīng)營(yíng)不佳的致命短板在于嚴(yán)重的同質(zhì)化。當(dāng)產(chǎn)品、渠道、品牌和營(yíng)銷FromEMKT.com.cn等更多的競(jìng)爭(zhēng)要素趨于同質(zhì)化的時(shí)候，價(jià)格往往就成為了決定市場(chǎng)銷售成敗的關(guān)鍵性因素。君不見(jiàn)家紡價(jià)格之爭(zhēng)此起彼伏，今天你“全場(chǎng)3折”，明天我“全場(chǎng)1元起”，價(jià)格之爭(zhēng)的結(jié)局就是兩敗俱傷，不治而亡。
　　
　　古人云：窮則變，變則通，通則久。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)云突變，競(jìng)爭(zhēng)模式也是日新月異，從最初的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已快速發(fā)展到今天的消費(fèi)者心智競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，即消費(fèi)者對(duì)于單一品類記住的品牌不會(huì)超過(guò)7個(gè)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，誰(shuí)能占領(lǐng)消費(fèi)者心智，誰(shuí)就能把握主動(dòng)權(quán)。正因?yàn)橄�費(fèi)者的心智有限，我們就必須通過(guò)差異化的競(jìng)爭(zhēng)手段來(lái)占據(jù)消費(fèi)者的心智。那么如何在嚴(yán)重同質(zhì)化的家紡終端競(jìng)爭(zhēng)中塑造差異化？筆者認(rèn)為服務(wù)不失為一種上上之策。提到服務(wù)，或許絕大多數(shù)的經(jīng)銷商都有類似這樣的抱怨：我們店已經(jīng)建立起了完善的會(huì)員服務(wù)制度，比如三免服務(wù)、專享產(chǎn)品、生日禮物、節(jié)假日短信等等，但消費(fèi)者似乎并不領(lǐng)情。顧客不一定永遠(yuǎn)是對(duì)的，但讓顧客帶著不滿意離去，就是我們的錯(cuò)。消費(fèi)者為什么不滿意我們的服務(wù)？關(guān)鍵在于我們并沒(méi)有認(rèn)清營(yíng)銷服務(wù)的本質(zhì)，更多的時(shí)候是因?yàn)榉��?wù)而服務(wù)。
　　
　　只有認(rèn)清營(yíng)銷服務(wù)的本質(zhì)，才能從根本上提升客戶滿意度。這里，筆者想援引一下國(guó)內(nèi)著名營(yíng)銷大師張利先生講過(guò)的一個(gè)案例。王老漢父子在鎮(zhèn)上開(kāi)了個(gè)鐵匠鋪，生意特別紅火。后來(lái)李老漢和他四個(gè)兒子在王老漢鐵匠鋪旁也開(kāi)了個(gè)鐵匠鋪，搶走了王老漢絕大部分生意。如果王老漢父子不出招就要餓死了，于是王老漢父子在門口掛個(gè)簾子，上書(shū)大字“王記鐵匠鋪”，鐮刀上蓋個(gè)戳“王記”，打三把鐮刀送一把菜刀，還開(kāi)發(fā)了電動(dòng)鐮刀等新產(chǎn)品。過(guò)去高柜臺(tái)服務(wù)，現(xiàn)在低柜臺(tái)服務(wù)；過(guò)去鐮刀不給磨，現(xiàn)在田間地頭給你磨。試想一下，如果沒(méi)有李老漢父子的介入，請(qǐng)問(wèn)王老漢父子會(huì)不會(huì)關(guān)心顧客需求，提升售后服務(wù)？毫無(wú)疑問(wèn)答案是否定的。由此我們不難得出營(yíng)銷服務(wù)的本質(zhì)，就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好一點(diǎn)點(diǎn)，也就是為顧客多創(chuàng)造一點(diǎn)點(diǎn)價(jià)值。
　　
　　家紡終端專賣店近幾年來(lái)逐漸建立起了客戶服務(wù)體系，但效果普遍不佳，原因就在于我們的服務(wù)滿足了消費(fèi)者的需求，卻忽略了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。眾家紡品牌要想通過(guò)差異化服務(wù)來(lái)突圍目前愈演愈烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，就必須建立以消費(fèi)者需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的兩元導(dǎo)向。如果說(shuō)消費(fèi)者需求決定了我們服務(wù)的范疇和內(nèi)容，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)則是尋求差異化和突破點(diǎn)的關(guān)鍵所在。那么，如何去有效的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？我們就必須從五個(gè)做什么（5W）去研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么？2、為什么那樣做？3、沒(méi)有做的是什么？4、做得好的是什么？5、做得不好的是什么？市場(chǎng)5W研究模式就是我們構(gòu)建差異化服務(wù)的有效切入點(diǎn)。鑒于此，真正有效的服務(wù)應(yīng)遵循“人無(wú)我有、人有我專、人專我精、人精我恒”的十六字方針，言簡(jiǎn)意賅，一語(yǔ)中的。消費(fèi)者沒(méi)有忠誠(chéng)度，只有依賴性，我們努力的方向就是始終比對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)。服務(wù)的十六字方針就是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)為參考依據(jù)，持續(xù)不斷的超越對(duì)手。
　　
　　服務(wù)策略一：人無(wú)我有。前文我們提到過(guò)市場(chǎng)5W研究模式，其中核心的一條是“客戶沒(méi)有做的是什么？”。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有涉及的服務(wù)領(lǐng)域就是我們導(dǎo)入服務(wù)策略的最佳切入點(diǎn)，因?yàn)榉��?wù)的全面性能為消費(fèi)者帶來(lái)更好的便利性和依賴性。臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶從賣大米開(kāi)始直至成為臺(tái)灣的“經(jīng)營(yíng)之神”，憑借的就是“人無(wú)我有”的經(jīng)營(yíng)服務(wù)理念。王永慶十多歲時(shí)開(kāi)了一家小米店，為了和隔壁那家日本米店競(jìng)爭(zhēng)，王永慶頗費(fèi)了一番心思。當(dāng)時(shí)出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，王永慶每次賣米前都把米中的雜物揀干凈。同時(shí)王永慶賣米多是送米上門，他在一個(gè)本子上詳細(xì)記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時(shí)，如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸刷干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過(guò)久而變質(zhì)。他這個(gè)小小的舉動(dòng)令不少顧客深受感動(dòng)，就這樣，他的生意越來(lái)越好。同樣是賣米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關(guān)鍵在于他用了心！一邊在研究其他米店沒(méi)有開(kāi)展的服務(wù)，一邊用心去研究顧客心理需要。
　　
　　營(yíng)銷策略二：人有我專。服務(wù)畢竟是可復(fù)制的，當(dāng)服務(wù)的內(nèi)容與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨于一致時(shí)，專業(yè)化就顯得尤為重要。我們很多品牌都在積極提倡服務(wù)，但消費(fèi)者對(duì)服務(wù)過(guò)程的滿意度卻大相徑庭，原因就在于有些品牌服務(wù)過(guò)程顯得不夠?qū)�業(yè)。細(xì)節(jié)和標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了服務(wù)的專業(yè)化，服務(wù)由什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，就有什么樣的結(jié)果。實(shí)際工作中，如果我們只關(guān)注消費(fèi)者現(xiàn)狀，僅僅只能防止同樣的錯(cuò)誤再次出現(xiàn)，只有找到成功服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，才可以復(fù)制成功。海爾家電正是憑借著一如既往的專業(yè)化服務(wù)，在家電行業(yè)中獨(dú)樹(shù)一幟。海爾星級(jí)服務(wù)規(guī)范（12345服務(wù)規(guī)范）之細(xì)甚至包含“該怎么敲用戶家門”，管理之細(xì)則從服務(wù)規(guī)范、服務(wù)禮儀、服務(wù)用語(yǔ)、崗位銜接、互動(dòng)制約到動(dòng)態(tài)考核、政策激勵(lì)、等級(jí)排序、星級(jí)升降等等都一一規(guī)范清楚并嚴(yán)格執(zhí)行。服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與細(xì)則確保了海爾服務(wù)的專業(yè)化，不僅有效提高了消費(fèi)者滿意度，更提升了海爾品牌的美譽(yù)度。
　　
　　服務(wù)策略三：人專我精。服務(wù)不僅要有廣度，更要具備深度。廣度是指服務(wù)的范疇，而深度則指服務(wù)的精細(xì)化。當(dāng)服務(wù)的項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克隆時(shí)，我們就要在服務(wù)的精細(xì)化方面做足文章。近幾年，超市連鎖業(yè)蓬勃發(fā)展，沃爾瑪、麥德隆和家樂(lè)福等國(guó)際連鎖賣場(chǎng)紛紛進(jìn)駐，造成中小超市集體關(guān)門大吉。然而作為社區(qū)店的7-11，卻在國(guó)際連鎖賣場(chǎng)航母的圍攻下不僅求得了一席生存之地，在市場(chǎng)銷售方面更是風(fēng)光無(wú)限。當(dāng)各商家都提供相同的便利時(shí)，7-11跳出了慣性思維，以社區(qū)服務(wù)中心的定位發(fā)展，尋求社區(qū)服務(wù)的精細(xì)化。在24小時(shí)零售服務(wù)的基礎(chǔ)上，7-11發(fā)展出許多便捷的服務(wù)，如“宅急便”（送貨上門）、沖洗相片、代收電話費(fèi)、代售飛機(jī)票等�，F(xiàn)在又增加了網(wǎng)上購(gòu)物、音樂(lè)節(jié)目下載、旅館預(yù)訂、報(bào)紙訂購(gòu)、搬家公司預(yù)約等服務(wù)。另外，不少7-11還在店內(nèi)設(shè)置了銀行自動(dòng)取款機(jī)。總之，人民生活中常用的商品和服務(wù)，在7-11便利店基本上都可以得到滿足。由此可見(jiàn)，7-11之所以能和大型連鎖賣場(chǎng)分庭抗?fàn)�，主要得益于社區(qū)服務(wù)方面的深度化和精細(xì)化。
　　
　　服務(wù)策略四：人精我恒。服務(wù)行業(yè)有一個(gè)非常著名的公式：100-1=0，即你提供的100次服務(wù)中只要有一次讓顧客不滿意，就會(huì)前功盡棄。服務(wù)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，勝利往往屬于最后的堅(jiān)持者。因此，服務(wù)的最高境界應(yīng)該是“貴在堅(jiān)持”。喬？吉拉德35歲以前是個(gè)全盤的失敗者，他患有嚴(yán)重的口吃，換過(guò)四十個(gè)工作，甚至當(dāng)過(guò)小偷、開(kāi)過(guò)賭場(chǎng)。為了生存，他走進(jìn)了一家汽車經(jīng)銷店，在15年的汽車推銷生涯中居然賣出了13001輛汽車，他也因此創(chuàng)造了吉尼斯汽車銷售的世界紀(jì)錄。有人將他成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為250定律、名片滿天飛、建立顧客檔案、獵犬計(jì)劃、每月一卡等各種策略。但筆者認(rèn)為喬？吉拉德成功的關(guān)鍵在于他十五年如一日的堅(jiān)持。喬？吉拉德所運(yùn)用的策略應(yīng)該被為數(shù)不少的人熟知，但為什么只有喬？吉拉德站在了成功的巔峰，就在于它的堅(jiān)持不懈。
　　
　　市場(chǎng)形勢(shì)，縱橫交錯(cuò)，跌宕起伏，但服務(wù)是一個(gè)永恒的主題。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的崛起，始終離不開(kāi)服務(wù)體系的有效構(gòu)建。“以心感人，人心歸；用心留客，客心留。”服務(wù)看似事小，但將服務(wù)發(fā)揮到極致
　　
　　就能發(fā)揮出無(wú)窮的威力。家紡?fù)�質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，只有努力構(gòu)建終端差異化服務(wù)，持續(xù)不斷的超越對(duì)手，才能在紅海博弈中找尋到屬于自己的藍(lán)海。